杜绍基 | 从现代管理学看校长领导力的本质

自人类有集体活动以来，领导行为便在互动分工中自然孕育。中外文献皆曾记载历代领袖的品德、行为和行事准则,如我国的古籍《尚书》《春秋》《史记》《资治通鉴》《孙子兵法》等，均有关于帝王将相详尽事迹的记载。古希腊、古罗马、古埃及乃至西方近代史也对君王将帅的功绩有详细的记载。然而，系统性的“领导学”学术研究则是在20世纪初才正式出现的，特别是在20世纪中期，第二次世界大战之后出现了第三次工业革命(科技革命)，带来了人类社会经济和生活的巨大变化，各种类型和规模的组织纷纷涌现，人类社会正式进入“组织型社会”和“知识型社会”的新形态，在历史上第一次出现了每个人都属于一个或多个组织的现象。由于每个组织都需要有领导者，市场对领导岗位的需求突然大量增加，我们不能再依靠那些少数天生的领导者，每个组织对领导者都必须自我培养，而高等教育和知识普及亦为此创造了条件，因此催生了许多有关领导力、领导者和追随者的研究和论述。

现在许多人的管理思想和方法，仍停留在20世纪初期由弗雷德里克·泰勒所创建的科学管理的应用阶段，与现代的工作和工作者的实际情况脱节，造成许多冲突和低效。泰勒认为科学管理的根本目的是要求每一个人都谋求最高劳动生产率，这对于20世纪工业革命时代是可行的，因为当时工人的教育水平低，缺乏生产技术和经验，在发展蓬勃的工厂中工作是唯一能保障生活甚至生命的机会，他们没有更好的选择权，一切只能听命于上司的安排，工人不需要有创新意识，甚至不需要动脑筋，管理者只要用“胡萝卜加大棒”的利诱和恐吓手段便可牵着员工走。无疑泰勒对社会和经济的贡献是巨大的，许多教育水平不高的体力劳动者因为标准量化和流程化管理而大幅度提升了生产率和产出，但是这种把一切都统一化管理的方法却扼杀了人的创造力和独特性。

人是所有可以创造财富的资源中，唯一具有协调、整合、判断、想象的能力，更重要是人有思想、有感情和自主权，是唯一一种可以主动改变结果的资源，只有整个人投入工作时才能最有生产力。科学管理把工人当作机器的附属物，过于注重规章制度，忽视了员工的感受和意见，只以工作为中心，忽视人性的一面，未能充分调动员工的积极性，被雇用的不是整个人，只是一双不会思考的手。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克于1969年在一次国际管理讨论会上指出，过去许多有关管理的主要假设已经变得不适当和不再有效，管理的主要工作不只是规范化、流程化、指挥、监督与控制。随着人和社会的进步，管理者要学会用人所长，培养、授权和激励他人，唯有基于民主、开放、尊重和信任的自我管理氛围，才能释放每个员工的潜能，激发创造性和主动性。

他提出了具有一个划时代意义的观点：“目标管理与自我控制”，让组织和个人能追求共同的福祉，员工不再是因为别人的命令或者被说服而去做某件事情，而是任务本身与组织和个人的目标是一致的，员工的行动既是目标管理的结果也是自我控制的结果，员工应该是一个自由人，在认同感和有效的内外激励下，选择超越自我，赢得工作的成就感和满足感。

我有幸在德鲁克先生晚年时，有六年时间近距离跟他学习和工作，从此改变了我对管理的认知，也改变了我人生的下半场。

作者与德鲁克先生合影

本文介绍我根据自己过去四十年在企业、教育界和非营利组织的实践经验，经过多番反省与验证，通过实践总结出的领导力本质。我相信，只要灵活变通，这种领导力是可以应用在不同类型的组织中的。

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有关领导力的误区

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误把头衔当领导力

中国改革开放40年，对领导这个称谓形成了一个特定的指向，就是指上级或老板。习惯上大家都称权力最大、头衔最高者为领导。

我曾经在某大银行为40位行长讲授领导力课程，每位行长管理着数百至数千个员工，我问他们认为自己是领导吗？他们一脸尴尬，低头不语，直到有一位行长离开教室，众人才异口同声地说：刚才离开的那位是领导！领导者是要看谁在场谁不在场的吗？是要看谁的头衔大吗？在顶层的管理者就一定拥有称职的领导力吗？假如是这样，一般的管理者还要学习领导力吗？当我们仔细研究时便会发现时代的包袱让我们潜移默化地接受了领导等同上级的文化。我在美国给加州州立大学的学生讲管理课，当我向班上那些20岁出头的年轻人问同样的问题时，几乎每个人都很有自信地把手高高举起，因为在他们的观念里，领导即leader，是指有领导能力，能正向影响别人共同实现组织使命和远景的人，这与某人的身份、社会地位或头衔等都没有必然关系，这是领导力的本质。

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权力的困惑

与头衔相对应的是权力。许多人在当上校长前都是优秀的教师，是教学的楷模，但却从未系统地学过管理，有一天一旦当上了“领导”便诚惶诚恐，只懂用权力壮胆瞎指挥。事实证明由头衔、职位赋予的权力在今日的世界已愈来愈不管用，特别是对于年轻的“80后”“90后”教师们。他们本身家庭条件相对优越，拥有一定的学历和经验，而知识本身就是力量(knowledge is power)，也是一种无形的权力。他们能独立思考，很有主见和个人的风格，有一定的人生路径选择权，职业上有更大的流动性，不喜欢被命令约束，只喜欢跟从他们尊敬的上司，德鲁克称他们为“知识工作者”(knowledge worker)，上级的权威和权力对他们逐渐失去作用。如何能有效领导年轻教师，让他们教学时富有激情，乐意配合学校的任务，不再只专注物质报酬，是今天对每位校长的挑战。

03

无所不能的英雄

电影里往往把领导者描绘成能力高强的人，他们的表现在各方面都胜人一筹。有句老话说：强将手下无弱兵。真的是这样吗？现实生活中很多厉害的上级，他们的手下却都是弱兵，因为每个下属在他们的眼中都不完美，经常遭受严厉批评，以至有能力的下属受不了便离去或变成消极的旁观者，身边留下一众平庸的拍马逢迎之辈。领导者只看到别人的问题，却不懂欣赏和鼓励，最终累垮的还是自己。术业有专攻，校长不一定也不需要是组织里最强的人，重要的是他们有服众的品质，强者愿意为他们所用。历史上的刘邦、刘备等，皆懂用人所长，因此手下猛将如云。聪明的领导者明白他们下属的成功，才是组织和他们自己真正的成功，角色转换后，他们便懂得培养和激励下属的重要性。

04

盲目模仿别人

许多校长因为还未掌握个人的领导方法，也没有建立起自己的个人风格，于是便试图模仿别人，或阅读某位“名校长”的管理方式，或参加一些讲座论坛，便回到服务的学校依样画葫芦，繁杂的规章制度、流程评估等一浪接一浪狂轰滥炸，教师和下属们苦不堪言，但成效甚微。主要的原因是领导方法欠缺系统性，缺乏适合推行政策的土壤——清晰的办学理念、文化、价值观、信任、默契、团队精神等。领导者的风格是多样性的，没有一种风格能适合所有组织。在近40年的工作中，我见过非常活跃外向善于表达的领导，我也见过安静沉稳内敛的领导，他们在不同的组织内都管理得得心应手。

领导风格的学术研究表明，领导者的工作是动态和多元的，因此不要试图模仿别人，要做个真正的领导者(authentic leader)，成为自己。领导力强调的是领导者的品格、视野、格局,创新能力和创造的高绩效，外表的华丽与言词不是决定性因素。领导风格要能因地制宜，按学校不同的发展阶段，不同的文化地域，不同的团队组成而有所调整。

05

盲目追逐领导魅力

今天因为媒体和互联网的过度渲染，许多人对魅力型领导者趋之若鹜，甚至盲目追求魅力。魅力的好处是容易一呼百应，达成共识，节省决策时间，但它的反面是盲目追随，不加思考地接受，以至影响决策的质量，更有可能让领导者自以为是，刚愎自用，听不进不同意见，最后害人害己。魅力本身是把双刃剑，它不容易复制，更不能传承。

许多大企业如苹果公司、通用电器等，在他们赫赫一时的领导离任后，都面临传承的严峻挑战，这种情况同样发生在许多“名校长”退休后的学校中。

02

重新认识我们的下属

我们的下属是谁？是接受指令唯命是从的员工？是靠你发薪水养家糊口的弱势群体？是生怕明天被取代缺乏工作安全感的仆役？你留意到你的下属与上一代相比已大不相同了吗？你了解他们的特性吗？你是否在用不一样的方法来有效领导他们？在领导下属时你感到吃力吗？

德鲁克在20世纪50年代便预告未来的工人将会与工业革命时代的工人不一样，他们是“知识工人”或“知识工作者”。今天，在知识型的社会里，基本上每一个人都是，或必须努力成为一名知识工作者，否则必会遭到时代的淘汰。

在第二次世界大战后出现了大量有关激励和成就、工业心理学和工业社会学、工作中的人际关系和工人满意度等方面的书籍、论文和研究。

著名的有道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）于1960年出版的《企业的人事方面》(The Human Side of Enterprise)，他提出了X理论和Y理论(书中他承认了他的观点源自德鲁克和其他人)。X理论认为劳动者本性懒惰、不喜爱工作并想逃避工作，绝大多数不能够自己承担责任，不够成熟且需要由别人来照顾，因而必须用“胡萝卜和大棒”这种手段去加以鞭策；相反，Y理论则正面地认为人对工作都有一种心理上的需求，想要取得成就和承担责任，愿意迈向成熟。

麦格雷戈的研究成果对管理学界有深远影响，人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出“需求层次理论”，认为对最底层的那些尚未解决温饱和生活安全保障，又没有受过良好教育的体力劳动者来说，一手胡萝卜和一手大棒的简单粗暴手段是有一定作用的。

回到今天的新现实时，德鲁克指出虽然人们对物质(胡萝卜)的需要仍然在增长，毕竟人们对丰富的物质生活不会嫌弃，但实际上，正是由于物质期望水平的日益增长，使得作为一种激励和一种管理工具的物质报酬——胡萝卜的效力越来越小，而物质之外的激励却愈发变得重要。另一方面，大棒的威胁力消失得更快，特别是对今天的年轻员工来说，罚款、记过、开除等都不是事，就算不能回家“啃老”，他们的专业知识和大学学历让他们能自由地在职场中流动，毕竟知识都装在他们的脑袋中。

要有效领导我们的年轻教师和员工，就需要重新认识知识工作者（新一代员工）的特点:

1.拥有生产资料(知识)和生产工具(使用知识的能力），因此他们可以随意自由流动，所谓“良禽择木而栖”。

2.具有专业知识，在某些领域他们甚至比他们的上级更专业，知识产生出权力，与上级和同事间的关系产生自然变化，管理者会感觉到权力的影响力在消退。

3.工作拥有更高自主性，在工作范围内他们可以自己决定如何安排任务、流程、时间、地点等。

4.渴望超越物质的激励，物质虽然很重要，但非物质的激励，如：清晰的组织使命和目标、承担新任务和责任、有挑战性的工作、公平公正的氛围、和谐合作的团队精神、值得尊敬的上级、被认可肯定、有学习进步机会等，已扮演着非常重要的角色。

5.关注做正确的事(do right things)，不甘唯命是从，懂得问“为什么(why)要这样做？”而不是“如何(how)做？”

6.关注成果，希望知道自己的工作带来什么成果，看到自己的贡献和价值，产生工作上的满足感和成就感。

我们的下属，即现在的知识工作者已经不能被管理，他们不喜欢被“管”，对于他们，管理者只能领导，上级必须是他们信服的人，他们希望被尊重和信任，被赋能和授权，能尝试有挑战性的工作，在民主透明的氛围下工作，能够看到自己的成长和成就。为了使下属取得成就，校长首先必须让教师员工承担起工作上的责任，这就要求:

1.设计富有效率的工作。具体分析各项工作的职责要求，合理设计，让工作者能高效工作并创造佳绩。

2.让信息透明流通。让员工获得需要的信息能提升工作效率，截留部分信息会令员工无法正确无碍地做事。

3.信息反馈。让员工获得绩效的信息反馈，清楚知道自己表现如何。

4.持续学习。无论下属经验丰富与否，都必须持续学习新知识。

要注意的是新的领导方式并不意味着“放任自流”，相反，通过清晰沟通使命和目标，把责任交给每一位员工，让他们学习和实践目标管理和自我管理，追求高度绩效精神，对结果负责，让每个人都成为事业的主人，这样上下关系就变为合作者关系，组织内高压和抗争的矛盾自然消退，校领导的压力变小。

03

重新认识我们的工作

绝大多数人都需要工作，不论地位高低，不论收入多少，人自然地愿意有产出，做贡献，证明自己的存在感和自身的价值。人通过工作找到满足感，既赚取了收入，也赢得了尊严。德鲁克说管理的三大任务之一，就是要“确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益”。这里对“工作”和“工作者”的目的做出了区分，管理必须既按照工作的逻辑设计，又要按照从事工作的人的特点进行领导。

工作本身并没有什么固定逻辑，但工作有其动态性和多个方面的内容，需要予以分析，综合成流程，进行反馈和控制。员工必须在以下五个方面中的每一方面都有所成就，才能感受到成就感。

第一，生理方面。人是血肉之躯，不是机器，不能像机器那样工作。适合于机器的作业和操作方式，并不适用于人。但人在协调方面却有优越性，擅长以知觉配合行动。如果工作者能全身心地投入一项工作之中，他的工作表现会很好。人最适宜做多样性的操作或作业，而不是单一重复沉闷的操作。

第二，心理方面。工作既是一副担子，又是一种需要。失去工作会对人造成心理上的冲击，这主要不是由于经济上失去收入，而是会因此使人失去自尊。工作是人个性的扩展，是人的一种成就表现，是人用来界定自己的价值、衡量自己的价值和自己人性的一种方法。

第三，社会关系和团体关系方面。工作是人们接触社会和团体的主要途径。一个人的社会地位，在很大程度上是由工作来决定的。人需要通过工作来满足自己与团体的联系，产生归属感。一个人的职称头衔，间接表明了他在社会中的地位和团体中的作用。对于绝大多数人来说，工作是他们除了自己狭窄的家庭关系以外的唯一联系，并且常常是比家庭更为重要的一种联系。一些子女已经长大外出工作生活的成年女性，她们愿意重新工作，让工作场所成为她们归属的团体、她们的妇女会和逃避孤独的手段，这足以证明工作能够造成紧密的社会和团体联系。

第四，经济方面。工作是工作者的一种“生计”，是一种谋生手段，是其经济存在的基础，同时也为国民经济发展创造了财富。

第五，权力方面。在一个组织中，总会存在着权力关系，所以无论组织规模大小，每个人都会有或大或小的权力，对工作进行设计、组织和安排，并确保各项工作能按照日程表和预定的优先次序进行工作。权力关系直接影响每一个人，并且影响他作为一名成员的能力。组织内的成员必须按规章制度服从另外一个人的安排指示。因此，必须有某些人来行使权力，包括分配经济利益的权力。

上述五个方面是互相独立的，可以分开来分析，但是它们又总是共存于工作、工作者、职位、同事和管理当局的关系之中，因此人们必须把它们联合起来进行管理，但是这些方面往往没有一个共同的方向，因为彼此的要求很不一样。深刻了解工作与工作者的关系，校领导才可能既提升工作的效率，又为员工带来成就感和满足感。

04

校长卓越领导的特点

优秀的校长都会具有强烈的使命感，懂得知人善任，不甘平庸，积极引领学校变革，主动创新，为全体创造出未来。

01

确定清晰的办学理念

彻底思考学校的办学理念(使命)是什么，然后清楚地界定并建立起来，这是每个校长的责任。

办学理念不是墙壁上的装饰品，更不是可有可无的抽象概念。办学理念是学校存在的目的、意义和价值，是学校做什么不做什么的依据，是战略之本源，是一个学校的灵魂。对于富有悠久历史的办学理念，校长需要因应时代和服务对象的变化而给予新的理解和演绎，在必要时甚至做出修订。作为校长必须保证在学校的每一个人，无论是教师、员工、学生或家长，都时刻牢记办学理念，铭刻在心中，因此办学理念最好是简单清晰，切实可行，每个字都是有血有肉有故事，能指明方向，激动人心。

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激励并释放下属的长处

一个组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事来，领导者不能只看到他人的短处，只有下属的长处才能帮助组织和他们自己成功。校长必须明白自己不是要做一个单打独斗的英雄，而是要激励团队实现学校的办学理念。激励是指通过满足员工的个人需求使他们非常情愿地去尽最大努力来实现学校的目标。激励的第一要素不是物质给予，而是要学会避免负激励。要挫伤下属的积极性很容易，例如容许“职场政治”、官僚主义，容忍低绩效员工虚耗资源，对工作目标和要求不明确，内部信息不透明，处事不公平，消极回应建议，妄加批评，让人才感到被忽视，甚至要下属经常开低效的会议等，这样就算领导者在其他方面做补救，施些小恩小惠也是徒劳无功的。让下属工作目标清晰、有一个愉快的工作氛围、得到团队支持、在工作中有学习和成长的机会、能学以致用、展现自己的能力和价值、获得满足感和成就感，人的潜能自然会被释放出来。

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引领变革

许多校长对变革有误解，经常拒绝或逃避改变，但这是毫无意义的，因为变化是真正的常态。德鲁克说：“我们无法左右变化，只能走在变化之前。”每个人都要学会正面拥抱变化，不要贪恋过去的成功，让历史成为明天的包袱。领导者不能为变革而变革，因为管理是一个整体系统，需要遵从四条变革原则：

1.有组织地放弃

每位校长都要定期对学校内的每一块体系、每一套课程、每一个教学模式、每一项年度活动等进行考核分析，决定哪些事情是已经落伍没有发展前景的，哪些事情是重复着做但却是低效和毫无意义的（例如昔日一些昂贵但已过时的学习系统和科技设备），哪些事情是消耗着宝贵的人力资源但却是事倍功半的，领导者需要勇敢果断地主动放弃，把宝贵资源投入到更有价值和希望的事情上。

2.有组织地改进

要想有组织地改进，首先需要界定绩效是哪些因素构成的？清楚质量的要求是什么？如何有组织地改进提升绩效？通过在各方面持续不断地改进，组织最终可以转变工作方式，这些方式将带来新的做法和机会，而持续不断地改进最终会带来根本性的变革！

3.挖掘成功经验

每个组织在日常工作中都会出现意外的成功，而这些意外的成功通常都是悄悄地来，需要有组织地去挖掘意外成功所带来的机会。一个简单有效的方法，就是让下属在周报或月报上增加一页“惊喜栏”，列出日常留意到的任何变化和机会，或因创新带来的意外收获，透过分享和肯定，培养出团队的创新意识和氛围。有老师因为留意到许多学生家长的教育水平比过去高很多，因而让家长负责组织一些活动，结果效果出色，同时也增进了各方的理解和归属感。

4.系统化发现创新机会

有组织有系统的创新机会可以从学校内部和学校外部寻找，学校内部产生的机会包括四点：不拒绝意料之外的成功或意料之外的失败；现状与“理应如此”之间的差异；基于程序需要的创新；产业结构或市场结构的变化。

学校以外的创新机会包括三点：人口变化数据；认知、意义及情绪上的变化；新知识的出现。这七个创新的机会之中，以人口变化数据最能提供可靠和长期的有用信息，因为它的趋势一旦形成，是不容易在短时间内改变的，例如城乡人口流动趋势、二胎选择的变化、适龄学童年龄比例和分布等。只要依循这七个创新来源的思路不断探索和掌握机遇，创新便能带动学校的变革进程。

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主动创新

创新是应对变化和改变学校发展轨迹最有效的手段，创新不是指天才、聪明创意、高新科技，也不是专属于领导层和创新部门的工作。创新的定义是“为服务对象创造新的价值”。创新是一种精神，是整个组织的责任，这种精神要贯彻于整个学校，每一位教师、员工的血液内，产生全员的“企业家精神”。创新系统除了上述的创新机会之窗外，还可以透过“创新思维模式”来思考创新路径：有哪些已经或正在发生的变化是与“习以为常”的事情不吻合的？哪些是具有根本性的范式变化？有什么证据表明这变化不是一时的流行？这一变化产生了什么结果？对学校有什么意义？为学校提供了什么机会？创新与风险是同时并存的，但是如果学校通过挖掘已经发生的事件进行创新，那么这种创新的风险就比墨守成规，被新浪潮推着走，甚或被推倒的风险要小得多，也当然比盲目创新要强。

05

创造未来

创造未来的眼光和视角，把领导者和一般管理者清晰区分开来。德鲁克说“未来已经发生”，要发现已经发生的未来主要是要看到其趋势，顺势而为，然后提出新构想去创造未来，洞察变化，抓住机遇。校长需要“创造未来而不是预测未来”，因为创造未来的风险比预测要小，要准确预测未来是不可能的，这超越了人类的能力，唯一能肯定的是未来必然与今天不同。我们应该做的，是透过一些系统性的思维方法，详细分析当下，观察趋势变化，大胆构想，小心验证，按照我们所相信的，以勇敢和信心努力创造未来。这样创造未来的方式，要比预测的方式保险得多。努力创造未来的目的，不是要决定明天应该做些什么事情，而是要决定今天应该做什么事情，才能拥有明天。创造未来并不意味着管理者要完全消除风险和不确定性，这两项限制性因素永远都会存在，管理者所能做的，就是努力去发现可能出现的风险，以勇气去正面面对和解决，承担应有的责任。

创造未来的思考路径如下：

第一，要关注人口构成变化的情况，这种变化属根本性的变化，是很难一下子逆转的。未来人口变化产生的影响，可预测性最强，最适合用来为未来制定计划。

第二，要关注知识领域，即新知识的发展会带来的变化。令组织可能出类拔萃的新知识发生变化时，一切将会变得不同。表面上看这点与科技行业很有关联，但互联网和移动技术对人类生活的影响是全方位的，包括了学习方式和知识传送等。

第三，要了解其他行业、国家和市场有没有发生什么重大变化，是否有可能给我们的行业、国家和市场带来一个新的商业模式。行业结构中若有发生什么突变，便是预示着即将发生的重大变化。

第四，是组织内部发生的摩擦。组织内部的不协调或障碍，可以作为一种线索，并循之找到一些根本性的、不可逆转的，但影响还没有充分显现出来的事件。当老师、学生或家长经常投诉校内某些情况时，可能就显露出一个现在就需要改变的契机。

领导者必须拥有诚实正直的品格，以德服人，才能赢得下属的信任与追随，这是一条中外古今不变的金科玉律。管理所追求的终极目标，应是帮助人性回归至善，各尽其职，为人类社会建设做出贡献。

注：本文刊发于《新课程评论》2019/05「名家」栏目。

杜绍基

北京彼得·德鲁克管理学院荣誉院长，北京师范大学中国教育创新研究院教育创新与领导力提升中心首席专家

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